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苏宁信息化系统缔造下一个沃尔玛

发布时间:2019-10-09 14:29:43 编辑:笔名

苏宁:信息化系统缔造下一个沃尔玛

2004年3月25日,温家宝总理在江苏调研时,亲切会见了张近东。当时,苏宁的家电连锁经营模式已获得成功,并得到了社会各界的肯定。温总理向张近东鼓励道:要将苏宁打造成中国的 沃尔玛 。 在苏宁 长大 后,更多人对苏宁提出了殷切的希望。连相对低调的张近东也毫不掩饰地在媒体面前展现自己的雄心: 美国有一个沃尔玛,但只有3亿人,而中国有13亿人,将来至少能培育3个沃尔玛,苏宁的目标就是成为中国的沃尔玛。预计到2009年,保守估计到2010年,苏宁电器会进入 世界500强 行列。 国外模式的不可复制性 而事实上,虽然同为零售业的连锁经营模式,甚至苏宁面对的是中国13亿人口的巨大市场,但国内家电连锁企业的经营模式,在国外没有先例,所以并不好模仿。 首先在结构上就不一样。在刚开始的起步阶段,国外的家电零售企业都是以贩卖小商品为主;第二个在商品数量方面,国内的商品数量还是比较少,单看苏宁,现在才将近一万多个品项,而国外,光是一家店面的商品数量加起来就将近4、5万,多的甚至有十几万种之多;第三个是采销模式不一样。国外的家电零售企业与家电供应商企业经过多少年的博弈,已形成一种势力均衡,总部对总部,就是一对一,统购分销,总部统一采购,全国各地分店内部式环绕,但国内的家电连锁行业却恰恰相反。 我们是100个对100个,采购是分散的,下面所有的分公司办事处都在谈采购,因为工厂是分散的。 第四是整个物流配送,在国外大型家电连锁商场,就是顾客自己提货。国内就不行,每个连锁店要负责从送货到安装直至维修整个服务过程,而且是全是免费的。 在欧洲,装一台空调的安装费是空调价格的4倍,在中国安装一台空调多少钱?那是免费的。所以很多模式完全不一样,就只能靠我们自己摸着石头过河。 孟祥胜说。 修炼自身内功 但显然,曾经呼啸一时的 价格战 模式,随着家电行业暴利时代的一去不复返,产品同质化现象日趋严重,国外零售业连锁巨头相继染指中国市场,正逐渐失效。中国的家电连锁企业必须改变现有的盈利模式,构建一种更为高效的运营,方能从竞争中突围。 而沃尔玛的经验,又给了苏宁人以新的启发。 当人们总结沃尔玛 天天低价 这一秘密武器背后的奥秘时,惊讶地发现:原来早在20世纪80年代,沃尔玛就拥有了自己的商用卫星系统,并建立起堪称世界上最大的民用数据库,甚至比美国电报公司的数据库还要大。这正是支撑沃尔玛占主导地位的低成本策略的核心优势之一。 可以毫不夸张地说,正是这套信息化系统,缔造了沃尔玛这一世界上最大的传统零售商的不灭神话。 面对这样一个用高科技武装起来的强大商业帝国,苏宁人除了敬仰,还有学习。 早在1996年,苏宁就建立了客户信息数据库系统,但那还只是限于档案信息的管理与处理。而1998年,苏宁建立了销售业务与财务的联开票系统,初步完成进销存信息一体化,并成为国内零售业第一家开具电脑增值税票的企业。 真正将苏宁带进信息化时代的,是1999年成功实施的ERP系统。但ERP的成功上线,也是颇费周折。最初,因为软件公司的设计模板是基于互联公司进行设计的,结果ERP系统在苏宁因速问题无法运行。之后,苏宁与武汉金力软件合作,直到2000年,苏宁ERP系统全面上线,实现了进销存、售后服务、物流服务的一体化进程,组建了全国商业企业中首例集中式计算机管理络系统。这套系统最大的贡献是解决了连锁企业多点销售的问题,实现了库存与服务的共享。 2005年7月23日,凌晨,新街口,长久以来苏宁与国美的暗自较量,终于因国美杀入苏宁南京总营,而爆发为一场中国家电行业史上最为惨烈的血战。媒体是如此评价: 它不但是苏宁与国美的全面交锋,刚刚进入南京的永乐和南京本地的五星也卷入大会战中,更将几乎整个家电制造企业席卷进去。它不但是两大商业巨头的交锋,更成为商业、制造两大势力范围的对持 也就在那一年,苏宁意识到,在竞争白热化的环境中,要想立于不败之地,必须从扩张速度与发展规模的较量,转变为从内部优化资源管理中要效益。而另一方面,苏宁正在兴建的投资额将近5000万元的杭州物流基地也必须配以高度的信息集成,才能更有效地发挥效能。 用SAP ERP系统抢跑 2005年7月19日,IBM实施顾问一行12人进驻苏宁,与苏宁电器从各大业务体系中精心选调出来的130多人共同组成苏宁电器SAP ERP的实施团队。应该说,SAP ERP项目实施的正式启动,标志着苏宁开始放慢速度,通过推进后台的信息系统升级,来提升供应链的运营效率,同时降低管理成本。 为了上线成功,苏宁在这之前做了大量细致的准备工作。有一组数据显示,在系统上线推进的不同阶段,苏宁电器组织了400名项目推进人员,2000名培训讲师,最终保证24000个终端成功上线。 在如此短的时间,2500人的协同工作,培训扶植24000人的应用,在SAP和IBM全球的ERP实施案例中也是非常少见的。 负责此次上线的SAP集团一方在事后如此评价。 更为重要的是,SAP ERP系统的成功上线,帮助苏宁突破了一系列的管理难题。首先,实现了投资、业务、财务、服务、人事的一体化管理,把流程数据、流程控制和计划管理结合起来。其次,实现了跨公司的管理。原来都是分公司对各地工厂,多对多式的采购、分销造成了资源浪费,成本增加,而连锁运营的核心价值恰恰在于统一采购、统一销售、统一配送。SAP ERP系统的上线就有效地解决了这一问题,把不同主体的公司统一在一个管理平台。第三,实现了跨地区运营。这套系统支持了苏宁在北京采购、在上海结算、在南京服务等一系列战略调整的设想,完成了企业内部的资源整合和优化。也正是这些,让孙为民说出苏宁进入 世界500强 这一野心勃勃的目标时,更有底气。 据数据显示,经过改造后,苏宁仅在开票系统一项,2006年就节约了1200万元。 开辟蓝海 SAP ERP系统的成功实施,让苏宁似乎找到了家电零售行业中新的蓝海。 紧接着,苏宁一鼓作气,先是在2006年6月与IBM公司携手启动 蓝深计划 ,计划从ERP系统优化、数据挖掘分析、企业SOA平台建设、财务组织优化、人力资源培训、会员服务、仓储配送等多个项目全面盘整,借此为苏宁打造一个 高效神经系统 。接着,2007年4月,在投资高达8000万元的系统改造工程全面竣工后,苏宁又先后将三星、索尼等IT产品厂商数据路与苏宁信息系统实现对接。到2007年8月1日, 蓝深计划 中的第一项管理系统开发工程SAP-HR系统在苏宁上线,苏宁电器总裁孙为民认为,这标志着 蓝深计划 正在不断深入。 在苏宁2007年年报中,我们发现,尽管国美电器的总店面数已达到726家,但当年的净利是11.27亿元,单店产出1552.34万元;而苏宁电器2007年的总店面数只有632家,净利却比对手高出了几个亿,单店产出也达到2318.04万元。 显然,信息化策略已让苏宁找到了新的发力点,而今天的苏宁,正在通往零售之王的路上。虽说,没到终点,就永远不知道谁是冠军,但我们相信,苏宁已找到了通往成功的捷径!

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